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Publié par CFS

Retour sur une expérience d'utilisation de la méthode sociocratique pour prendre une décision collective et développer la capacité à structurer une stratégie

Par Anne-Gaël ERARD, membre du Centre Français de Sociocratie

Préambule

J’interviens comme expert auprès des CHSCT (comité d’hygiène sécurité et des conditions de travail) depuis près de 15 ans. Cette instance représentative du personnel a pour mission de contribuer à la prévention des risques professionnels et la protection de la santé des salariés au sein des organisations. Le code du travail permet au CHSCT de faire appel à un expert agréé pour l’accompagner à formuler des pistes d’amélioration de la prévention en cas de risques qu’ils considèrent comme graves ou dans le cadre d’un projet. Dans ce second cas, les conclusions de l’expert contribuent à l’instruction de l’avis que les représentants sont légalement tenus de formuler.

Dans l’esprit de la loi, cet avis est étayé, il nécessite la mise en relief des effets du projet sur les situations de travail. Sans nier toute induction politique, il est prévu d’être formulé dans le but de concourir à la prévention et à la protection de la santé.

Ce que donne à voir le dialogue social montre que représentants du personnel comme de la direction ont fréquemment tiré profit d’un simple avis « positif » ou « négatif » peu impliquant de part et d’autre.

Contexte

Dans mon éthique, une expertise constitue une forme d’accompagnement des différents acteurs tout au long de l’intervention. Ce qui, considéré de façon réductrice comme sa « restitution », s’opère en 3 phases :

-L’envoi d’un rapport analysant les risques, en principe sur la base d’hypothèses posées si possible collectivement ;

-La présentation et discussion de ce rapport avec d’une part les représentants du personnel et d’autre part ceux de la direction comme aboutissement d’une collaboration de part et d’autre tout au long de l’intervention ;

-Une restitution collective lors d’une réunion plénière de CHSCT avec comme intentions de fournir une matière commune et structurée de travail pour les acteurs, de favoriser le dialogue social et de faire émerger des actions d’amélioration des conditions de travail actuelles ou futures dans le cadre d’un projet. Dans le cadre d’un projet, il est fréquent que la Direction sollicite l’avis du CHSCT à ce moment pour déployer au plus vite son projet.

Dans le cas présent l’expertise portait sur un projet industriel d’ampleur ; la fermeture de la partie la plus ancienne de l’usine et considérée comme porteuse du cœur de métier du site.

En outre, la situation relationnelle était très tendue. L’entreprise déplorait le suicide récent d’un salarié de cet atelier. Les organisations syndicales encourageaient des approches très différentes les unes des autres. Ces divergences déstabilisaient des salariés quand elles ne les dressaient pas les uns contre les autres.

Où la sociocratie met en mouvement

L’ordre du jour de la réunion plénière, mentionnait la remise d’avis du CHSCT. Nous étions en réunion préparatoire la veille. Etaient invités en sus du CHSCT, le CE, les DP et les délégués syndicaux.

En fin de réunion la question de la remise de l’avis et de son contenu devait être débattue :

-Le CHSCT donnait-il un avis ?

-S’il le donnait quel avis ?

Deux groupes s’étaient formés autour des organisations syndicales principales. L’un conformément à l’ordre du jour souhaitait rendre un avis plus ou moins négatif, l’autre refusait de donner un avis, dernier acte de résistance au déploiement d’un projet qui avait déjà de leur point de vue coûté la vie à un collègue.

Le code de travail prévoyait à l’époque que l’avis soit suspensif et restait assez vague sur les délais pour le formuler.

Quelques représentants non fédérés murmuraient qu’il serait possible de rendre un avis pointant les risques évidents surtout induits par la conduite de ce projet. Cette option rendait possiblement audible des propositions alternatives ou d’accompagnement plus poussé

.

Lors d’un rendu d’avis en CHSCT, le vote porte en théorie sur l’adhésion à la motion ou délibération formulée par les représentants du personnel. Dans la pratique elle focalise souvent sur sa nature « pour » ou « contre » le projet dans sa globalité.

La décision de rendre ou pas un avis se fait en amont lors de l’élaboration de l’ordre du jour qui inclus sa remise, ou pas. De la sorte, une majorité de représentants refusant de rendre un avis est balayée par un seul élu qui se positionne sur le projet.

Ce jour là, l’enjeu pour le groupe majoritaire était donc de trouver une solution collective. Sa stratégie consistait en la persuasion par tous moyens possibles des autres participants à ne pas remettre d’avis.

Pour ce faire l’avis de l’expert a été sollicité à plusieurs reprises en vue d’influencer les participants. Jeu dans lequel nous n’étions pas rentrés.

L’heure tournait et le ping-pong entre groupes se tendait. Mes collègues souhaitaient voir « tout » le travail fourni traduit dans un avis étayé.

Nous avions apporté les données techniques, organisationnelles et humaines nécessaires au positionnement du CHSCT. Les enjeux politiques ne nous appartenaient pas. En revanche, ces représentants manquaient d’outils pour construire leur décision.

J’ai proposé de transmettre une méthode sans prendre part à l’échange. J’ai insisté pour que nous quittions le site durant cette prise de décision.

-Au premier tour, j’ai demandé à chacune des trente personnes présentes (CE, CHSCT, DP, DS) à tour de rôle de me préciser si elles avaient besoin de compléments ou de clarifications sur ma proposition. J’en ai donné.

-Au second tour, j’ai demandé qu’elles me disent si elles aimaient ou pas ma proposition et pourquoi. Il y a eu des rires et des blagues au début. J’ai reformulé ce que j’ai entendu. Le calme et l’attention se sont progressivement établis de façon palpable.

-Au troisième tour j’ai donné ma définition de l’objection. J’ai fait la différence entre aimer ou pas et objecter en illustrant d’exemple. Puis, j’ai demandé s’il y avait des objections. Il y en a eu… J’ai donc accepté de venir plus tôt le lendemain - au cas où - pour lever la principale. La peur de ne pouvoir décider ensemble.

Je leur ai alors montré qu’ils venaient de prendre une décision collective.

J’ai écrit au tableau le processus de prise de décision par consentement, je l’ai réexpliqué et illustré de ce que nous venions de vivre.

J’ai demandé si quelqu’un avait une proposition par rapport à l’avis qui serait demandé par la direction le lendemain. Je l’ai reformulée, écrite au tableau, puis après avoir répondu à quelques questions inquiètes, nous, les consultants sommes partis.

Cet après-midi là, ils ont pris leur deuxième décision commune. Et seuls, malgré les tensions politiques.

Nous avons été informés de n’arriver en avance à la réunion que si nous souhaitions un café !

Le lendemain, nous étions curieux de ce qui s’était passé. Ils n’ont rien dit de ce qui s’était passé entre eux. Ils nous ont soumis avec fierté leur délibération.

En cours de réunion, suite à un comportement inattendu de la direction, ils ont demandé une suspension de séance. Nous n’y avons pas été conviés. Au bout de 20 minutes une nouvelle déclaration commune a été lue. Ils savaient où ils allaient et pourquoi !

Perspectives

Le consentement est un premier pas vers une gouvernance nouvelle… Même vers une gouvernance de contre-pouvoir !

Il offre une possibilité de devenir audible et acteur. Octroie une autonomie nouvelle et ouvre une liberté parfois déconcertante qui ne demande qu’à être saisie.

Pour en savoir plus

Anne-Gaël ERARD 06 84 60 71 06

Anne-Gael.Erard@secafi.com

Contact@oduet.fr

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