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Publié par Pierre Tavernier

La prise de décision par consentement est l’une des quatre règles de la méthode Sociocratique de gouvernance formalisée par Gerard Endenburg.

Elle vise à installer l’équivalence entre les membres d’une équipe et permet de prendre des décisions robustes et partagées qui construisent le « NOUS » en même temps qu’elles permettent à l’équipe qui prend la décision d’avancer vers l’atteinte de son objectif.

Le processus, très structuré, de prise de décision par consentement se termine lorsqu’une proposition ne rencontre plus aucune objection dans l’équipe concernée.

La décision par consentement est un outil très performant. Elle bouscule beaucoup de nos habitudes de travail en équipe et de nos schémas mentaux sur ce qu’est une bonne décision. On la trouve aujourd’hui citée dans pratiquement tous les manuels, ouvrages, guides… parmi les outils et méthodes pour favoriser l’Intelligence Collective.

Pourtant, certain(e)s nous font remonter d’amères expériences présentées comme des prises de décisions par consentement. C’est que pour prendre une décision par consentement, des conditions sont requises.

La première est incontestablement la sécurité offerte à chacun(e) des participants qui lui permet d’exprimer sa pensée sans craindre de représailles, de moqueries, de reproches ou toute autre conséquence néfaste pour lui ou elle.

La deuxième est une bonne compréhension de ce qu’est une objection.

Gerard Endenburg distingue 2 types d’objections :

  • les objections qui portent sur des éléments factuels et des raisonnements qui contestent le bien fondé de tout ou partie de la proposition pour atteindre le but recherché « Si nous décidions cela, nous nous éloignerions de notre objectif parce que… ».
  • Les objections qui expriment que la proposition outrepasse les limites de quelqu’un dans le cercle : « Si l’on prend cette décision, je ne serai pas en mesure d’assumer les conséquences de cette décision parce que… »

Dans les deux cas, une objection doit être formulée et argumentée pour que l’équipe – y compris la personne qui objecte – puisse travailler à lever l’objection en amendant la proposition. Une objection n’est pas une préférence. Parfois, il n’est pas facile, même pour un facilitateur-trice expérimenté(e) de le faire comprendre, et parfois il est difficile de distinguer si l’opposition qui s’exprime relève d’une objection véritable. Dans ce cas, le facilitateur et le groupe vont devoir aider la personne qui s’objecte à clarifier ses arguments, son raisonnement, ses ressentis…

La troisième condition est un respect rigoureux du processus formalisé par Gerard Endenburg et du cadre de travail que l’équipe se fixe : objectif et durée de la réunion.

A ces conditions fondamentales s’ajoutent des éléments facilitants comme la posture collaborative de chacun(e) des participant(e)s, l’expertise et la légitimité de l’animateur-trice du processus, la qualité des propositions soumises à la prise de décision…

Enfin, prévoir comme on l’entend parfois, que si on ne parvient pas à une décision par consentement, la décision se prendra par un vote à la majorité remet en cause fondamentalement l’équivalence entre les membres que la décision par consentement vise à installer. C’est donc un contre-sens. Par contre, on peut décider par consentement de prendre une décision par un vote à la majorité car dans ce sens, l’équivalence est respectée. Cette dernière pratique me semble néanmoins devoir rester peu fréquente et très certainement à éviter pour des décisions à enjeu fort.

Pierre Tavernier

Président du CFS

 

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