Manifeste du Centre Français de Sociocratie

L’intention de ce texte est d’affirmer notre positionnement dans le paysage français des nouvelles formes d’organisation et de gouvernance. Nous voulons apporter de la clarté sur le sens et la spécificité de la méthode sociocratique de gouvernance :

À partir d’un état des lieux des principales critiques et alternatives proposées aux formes d’organisation habituelles ;
En résumant ce qu’on peut attendre de la méthode sociocratique ;
Et enfin en dessinant des perspectives d’évolution.

1. La sociocratie permet de poser sur nos organisations actuelles un diagnostic innovant qui soutient leur transformation

Dans différents milieux monte une forte aspiration à essayer de nouvelles formes d’organisation collective. Ces espoirs convergent autour de termes récurrents tels que horizontal, collégial, collaboratif, intelligence collective, ou encore réseau.

Cette recherche n’est pas nouvelle. Depuis le 19^ème siècle, des mouvements militants veulent démocratiser l’entreprise avec les coopératives ; ou encore promouvoir un pouvoir collectif par l’autogestion. Aujourd’hui, qui s’intéresse à ce sujet se retrouve confronté à un foisonnement de promesses et d’outils. Ces discours convoquent des idéaux tels que la liberté, l’autonomie, l’esprit d’équipe, le bonheur au travail. Ils promettent souvent dans un même mouvement la performance économique, l’agilité, l’adaptation optimale à l’évolution rapide des marchés et des technologies. Dans ce contexte, il est difficile de discerner ce qui relève des intentions de changement social, des projets d’innovation managériale ou encore du marketing pour des offres de service.

L’attrait pour ces propositions est aussi révélateur de la méfiance envers les institutions et de la remise en question grandissante de modèles organisationnels bien établis.
Ce questionnement est légitime : ces modèles nous semblent en effet inadéquats pour résoudre les problèmes de la souffrance au travail, de la destruction de l’environnement, ou encore de la domination croissante des pouvoirs financiers.

Quel diagnostic poser pour orienter de façon opérante les efforts de transformation ou de création de nouvelles organisations ?

Les critiques convergent envers l’organisation hiérarchique pyramidale, symbole de la domination arbitraire pour les uns, et de la bureaucratie étouffante pour les autres.

Cette analyse nous paraît insuffisante. En effet, on peut faire encore bien pire que l’entreprise pyramidale, au sein de laquelle les salariés peuvent encore trouver une certaine sécurité grâce au droit du travail. Tandis que les travailleurs dépendants de plateformes capitalistiques telles que Uber ne disposent d’aucune protection collective, sont mis en concurrence entre eux et subissent le management impersonnel des algorithmes.

La sociocratie permet de poser un diagnostic plus en profondeur : elle ne se focalise en effet pas sur la forme organisationnelle (plus ou moins horizontale / verticale) adoptée pour coordonner des activités. Car la nature des activités elle-même détermine en grande partie quelles formes organisationnelles peuvent être adaptées. Il faut donc identifier une cause plus en amont.

La sociocratie révèle la structure de pouvoir sous-jacente, qui détermine comment et par qui est décidée l’organisation collective et tout ce qui en découle. Concrètement, la question qui se pose est : « qui décide et comment » …

Qu’est-ce qu’on fait ensemble ?
Pourquoi ?
Pour qui ?
D’où vient et où va l’argent ?

Une organisation collective n’est toujours qu’un moyen au service d’un projet. A quoi sert de supprimer la hiérarchie pyramidale si ce sont toujours les mêmes qui décident du projet ?

Du point de vue sociocratique, le problème commun à l’entreprise pyramidale et à la plateforme numérique telle que Uber, c’est l’existence d’un pouvoir décisionnel linéaire et descendant : un « pouvoir sur ». Il sépare nécessairement ceux qui décident d’une part et ceux qui exécutent les décisions d’autre part. Par principe, cette relation de pouvoir ne peut pas être régulée par les personnes qui doivent vivre avec les conséquences des décisions prises. Tout « pouvoir sur » est porteur d’un risque d’abus. Pour y résister, il faut déployer des efforts coûteux, pour des résultats incertains. C’est la raison d’être des contre-pouvoirs constitués par les syndicats ou encore par les partis politiques militant pour des lois face à tel ou tel abus.

Gerard Endenburg, le créateur de la méthode sociocratique, a nommé cette structure de pouvoir « autocratie », puisqu’elle est basée sur l’autorité d’une ou de quelques personnes. Et il démontre que ce type de gouvernance fait en lui-même obstacle à un fonctionnement vivant, capable d’autorégulation, et donc d’auto-organisation – quelle que soit la bonne volonté ou les compétences des membres de l’organisation.

Exemple de 2 modèles d’organisation autocratiques

	Structure de pouvoir	Forme d’organisation
L’organisation hiérarchique pyramidale	Autocratie	‘verticale’
L’organisation « ubérisée »	Autocratie	‘horizontale’

La compréhension de ce diagnostic n’est pas évidente de prime abord. Vivre et travailler dans des organisations autocratiques nous a habitués à une confusion entre l’organisation de l’activité et le pouvoir de décision : c’est en effet la fonction et la place dans un organigramme qui y détermine le niveau d’influence de chacun sur les décisions. Par exemple, dans une école, une enseignante décide et organise le travail de ses élèves, qui sont dans une position d’exécutants. Elle-même est aussi dans une position d’exécutante vis-à-vis de l’Éducation Nationale qui décide des emplois du temps, des programmes… Si cette enseignante décide d’adopter une pédagogie participative, l’organisation de la classe et donc le travail des élèves seront différents. Pour autant, le pouvoir de décider de leurs objectifs d’apprentissage appartient toujours à l’enseignante. L’organisation de la classe est plus « horizontale », mais l’institution s’est maintenue avec sa structure de « pouvoir sur ».

De manière analogue dans le monde du travail, la remise en question de l’organisation hiérarchique pyramidale peut très bien laisser la structure de pouvoir sous-jacente inchangée : aplatir l’organigramme, voire l’abolir, transforme le mode de management, mais ne change pas la séparation entre dirigeants et exécutants. C’est le cas notamment dans l’approche de « l’Entreprise Libérée ». Elle préconise d’accroître l’autonomie d’action et de décision opérationnelle des salariés, regroupés en équipes, en supprimant l’encadrement hiérarchique par un management intermédiaire. Mais en ne questionnant pas le lien de subordination et le pouvoir des actionnaires, ses théoriciens renforcent de facto le pouvoir de décision stratégique du dirigeant, le « leader libérateur » porteur d’une vision à laquelle toute l’entreprise doit adhérer. ^[1]

Pour compliquer encore la compréhension, la confusion gouvernance = management est entretenue aussi par des acteurs (les promoteurs de Holacracy et ses dérivés) qui prétendent mettre en place une nouvelle forme de gouvernance, alors qu’ils modifient uniquement l’organisation, sans toucher en réalité au pouvoir de décision des dirigeants de l’organisation, notamment au niveau financier ^[2]. Un sain management participatif est certes préférable à un management autoritaire. Mais c’est une tromperie de faire croire que le pouvoir hiérarchique n’y existerait plus !

S’il s’agit de proposer réellement un nouveau mode de gouvernance pour les associations sans but lucratif ainsi que les entreprises commerciales, il ne suffit pas d’adopter de nouveaux outils de facilitation ou encore de dessiner des organigrammes à plat avec des cercles !

Dans le contexte d’une entreprise, sortir du mode de gouvernance autocratique (qui est la norme par défaut) est un projet politique (à son échelle). Cela suppose d’aller à contre-courant des formes juridiques classiques instaurant un « pouvoir sur ».

Avec des adaptations selon les types d’organisation, la sociocratie ouvre des perspectives concrètes permettant de bâtir des organisations vivantes.

2. Que peut-on attendre de la méthode sociocratique ?

A ceux qui pensent que la méthode sociocratique fait partie des dinosaures de l’histoire du management du 20ème siècle, nous répondons que le changement de paradigme qu’elle permettrait dans les sociétés occidentales n’en est qu’à ses prémisses ; et qu’avant de prétendre faire mieux, encore faudrait-il la comprendre en profondeur.

Un avertissement important en préalable : l’engagement dans ce changement de paradigme est une démarche certes enthousiasmante, mais aussi longue et exigeante. Elle requiert des conditions préalables. Même si cette méthode est applicable en principe à toute organisation, dans la réalité concrète on ne peut préconiser la sociocratie comme la voie à suivre pour toutes les organisations, à tout moment. De plus, introduire un fonctionnement sociocratique dans une organisation suppose de construire l’adhésion des personnes concernées, pour être dès le départ en cohérence avec le principe du consentement.

Apprendre et pratiquer la méthode sociocratique, individuellement et collectivement, ne peut que résulter d’un choix libre et éclairé. Il s’agit d’une prise de responsabilité s’appuyant sur la reconnaissance que les intentions des êtres humains sont décisives dans toute démarche collective. Cette démarche ne suppose l’adhésion à aucune croyance particulière. La méthode sociocratique est bien un moyen et non une fin en soi. Par conséquent, il ne peut y avoir de réponse générale à la question : la sociocratie, est-ce que ça marche ? Tout dépend de ce que vous voulez faire et avec qui !

La méthode sociocratique vise à créer des conditions favorables et à fournir des stratégies efficientes aidant à la résolution des divers problèmes d’une organisation – en faisant avec les gens tels qu’ils sont. Il s’agit d’un moyen adapté pour soutenir celles et ceux qui veulent réaliser un projet commun tout en respectant les limites personnelles et collectives. Dans sa forme aboutie, la sociocratie se concrétise avec l’instauration durable d’une gouvernance garantissant que les relations de ‘pouvoir sur’ soient remplacées par des relations d’équivalence.

Cette méthode est efficiente pour établir les conditions du partage et de la régulation saine du pouvoir de décision. Elle ne le fait pas par idéologie, mais parce que c’est un pré-requis pour établir une gouvernance dynamique – c’est-à-dire une manière de décider permettant à une organisation de poursuivre sa finalité commune à la manière d’un organisme vivant, par des processus d’auto-organisation, plutôt que comme une machine. Nous voyons en effet les organisations humaines comme des systèmes vivants complexes, dont nous avons à prendre soin de façon intentionnelle.

Les effets positifs induits par une gouvernance sociocratique comprennent notamment un plus grand alignement avec la mission de l’organisation, une capacité à trouver des solutions créatives à des problèmes complexes. Les résultats d’une enquête menée en Autriche a montré aussi « que les équipes gérées de manière sociocratique sont non seulement plus efficaces, mais que leurs membres bénéficient d’une meilleure interaction et peuvent mieux développer leurs potentiels individuels au sein des équipes. Cela aide non seulement les membres individuels et leurs équipes, mais aussi l’organisation dans son ensemble. » ^[3]

Si la méthode sociocratique crée des conditions favorables, elle ne prend délibérément pas en charge tous les besoins nécessaires au bon fonctionnement d’une organisation : elle est donc complémentaire à d’autres pratiques utiles à une bonne collaboration. D’un autre côté, une gouvernance sociocratique peut indéniablement être un atout pour l’adoption d’autres pratiques complémentaires, parce que la démarche sera dès lors le fruit d’une réflexion commune et d’une décision consentie. Tandis que les modèles présentés comme plus « complets » ont en réalité pour effet d’imposer un ensemble intégré de pratiques ^[4], ce qui réduit la capacité de l’organisation à décider elle-même ce dont elle a véritablement besoin et comment elle s’approprie ces pratiques.

La méthode sociocratique de gouvernance a fait ses preuves depuis les années 1980, dans différents secteurs et dans différents pays du monde. Et c’est justement parce qu’elle est à la fois puissante mais représente un changement profond, qu’elle a beaucoup été copiée et réduite à des outils plus rapidement applicables à l’intérieur des systèmes de gouvernance existants.

3 types d’utilisation de la méthode sociocratique

Et certes, l’utilisation partielle de la méthode sociocratique à des fins d’animation participative de réunions, ou encore d’amélioration d’un travail en équipe, est légitime et peut être très bénéfique si les conditions sont réunies. Cette utilisation constitue aussi un passage obligé sur le chemin de la découverte, de l’apprentissage de nouvelles manières de faire ensemble, et d’une possible transformation de la gouvernance, jusqu’à son intégration dans les statuts comme nouvelle règle du jeu collectif.

Soyons toutefois conscients que c’est un passage sensible car il bouleverse nos habitudes, tout en ayant lieu dans le cadre des règles et de la gouvernance déjà en vigueur dans une organisation. C’est pourquoi le Centre Français de Sociocratie, en tant qu’association à gouvernance sociocratique, est un espace important pour organiser le soutien et l’apprentissage continu, tant des praticiens que des professionnels de la méthode.

3. Ce qu’il reste à faire

La sociocratie a commencé à se diffuser dans la société française, depuis la fin des années 2000. Elle est paradoxalement à la fois méconnue en tant que méthode et de plus en plus reprise en « pièces détachées » : par exemple, le processus de décision par consentement se retrouve avec différentes variantes dans tous les manuels d’intelligence collective.

Or, la méthode sociocratique suppose d’adopter une nouvelle manière de penser le collectif, s’appuyant sur une analyse systémique du pouvoir à l’échelle des organisations. C’est un pas de côté par rapport à l’habitude de penser le collectif à partir d’un focus sur les individus et leurs relations (avec une lecture psychologique et morale) – ou bien à partir d’un focus sur la société toute entière (avec une lecture économique et politique).

Le Centre Français de Sociocratie, en lien avec des partenaires au niveau international, se donne comme objectif de donner à cette méthode de gouvernance plus de visibilité, d’attractivité et d’accessibilité, auprès des personnes et organisations en recherche d’un nouveau paradigme de l’organisation vivante.

Nos membres professionnels agréés continueront à proposer des opportunités de découverte et d’expérimentation de processus sociocratique en réponse à des besoins ciblés ; à soutenir des démarches participatives honnêtes dans les équipes et les organisations.

Et pour inciter à un travail plus en profondeur, nous voulons aussi mettre en lumière l’énorme potentiel de transformation dont est porteuse la gouvernance sociocratique lorsqu’elle devient la nouvelle règle du jeu d’une organisation.

Notre défi est désormais d’expliquer et de mettre en œuvre, de façon concrète et complète ce nouveau paradigme social qui refonde :

le pouvoir de décision sur le principe d’équivalence, plutôt que sur le principe de subordination ;
l’entreprise sur une propriété commune de l’organisation elle-même, plutôt que sur la propriété personnelle d’associés ou actionnaires ;
l’organisation du travail sur les délibérations de celles et ceux qui le font, plutôt que sur des décisions hiérarchiques ou un pilotage par des systèmes informatiques.

Il est possible de rendre nos organisations (vraiment) vivantes. Faisons-le ensemble !

Le cercle de direction du Centre Français de Sociocratie, le 16 mars 2026

[1] Voir à ce sujet l’excellente analyse critique de l’Entreprise Libérée par la sociologue du travail Danièle Linhart dans son livre L’insoutenable subordination des salariés (2023).

[2] Cette confusion s’est diffusée ensuite via l’Université du Nous via l’expression vague de « gouvernance partagée ». Elle est aussi renforcée par la philosophie managériale « Opale » formulée par Frédéric Laloux dans un livre influent. Cette confusion gouvernance / management permet par exemple de ne pas questionner le pouvoir des actionnaires sur l’entreprise, mais aussi dans un autre domaine, celui des propriétaires sur un habitat partagé. A contrario, les coopératives font nettement la différence entre une gouvernance démocratique basée sur un partage du capital entre sociétaires, et un management qui a la responsabilité de l’organisation du travail.

[3] Enquête menée par l’Institut für partizipative Sozialforschung en partenariat avec le Centre Sociocratique d’Autriche, suite au développement d’un outil de mesure adapté. Source : https://soziokratiezentrum.org/messinstrument-daten-belegen-wirksamkeit/

[4] Par exemple, Sociocracy 3.0 mélange des processus de gouvernance et des processus d’organisation du travail issus des méthodes Agile. ‘Holacracy’ prescrit des formats pour les réunions opérationnelles, dites de « triage ». Tout cela étant souvent perçu comme une amélioration par rapport à la sociocratie. Or d’un point de vue sociocratique, ce sont aux membres de l’organisation de décider sur ces sujets, et non aux concepteurs d’un produit managérial. Tout ajout apporté à la gouvernance sociocratique doit rester facultatif pour que l’organisation elle-même prenne la responsabilité de ses choix.