Dans cet article, je vous explique comment la fonction RH est transformée 1 dans une organisation qui met en place une gouvernance sociocratique. Cette responsabilité devient davantage partagée. Toutefois, c’est un réel test de la maturité des cercles que de pouvoir s’en saisir, en particulier en cas de conflit dans une équipe ou de difficultés avec un-e salarié-e. La fonction RH est requise pour construire les conditions de cette maturité.
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Introduction
La méthode sociocratique de gouvernance met en exergue 4 règles nécessaires pour qu’on puisse parler de sociocratie. En effet, il ne suffit pas d’utiliser le processus de décision par consentement (rebaptisé parfois « gestion par consentement ») pour changer la gouvernance d’une association ou d’une entreprise. Comme je l’explique dans un autre article 2, il y a une réelle différence entre :
- l’utilisation d’outils sociocratiques à des fins de management participatif, ou d’animation de réunions ponctuelles visant à favoriser l’intelligence collective,
- et le changement des règles et des structures de décision d’une organisation (sa gouvernance). 3
Une gouvernance est sociocratique si l’ensemble du fonctionnement de l’organisation s’inscrit dans le cadre offert par les 4 règles de base, qui se complètent et se renforcent mutuellement. Ce cadre porte l’intention de garantir l’équivalence dans le processus décisionnel entre toutes les parties prenantes de l’organisation. Si ce n’est pas le cas, alors il est plus clair de parler de management participatif ; ou encore d’un processus d’expérimentation, ou de l’implantation inachevée d’une gouvernance sociocratique.
C’est pourquoi, si cet article met l’accent sur la 4ème règle et ses implications, je ferai ici référence aux organisations où l’on s’efforce également de mettre en œuvre les 3 premières (relatives au cercle, au consentement et au double lien).
La fonction RH, ou « gestion des ressources humaines », existe de façon explicite ou non dans tous les environnements professionnels, qu’ils soient dans le secteur marchand, non-marchand ou public. Le travail salarié comme le travail bénévole sont concernés. Je me concentrerai ici sur le premier, qui est encadré par le droit du travail. La fonction RH est l’une des responsabilités qui repose sur l’organisation employeuse. Elle se traduit notamment par le recrutement des salariés, la définition des modalités de leur contrat de travail (temps de travail, rémunération…), ainsi que la définition de ce qui est attendu d’eux par l’employeur (fiche de poste). Elle porte également sur la formation continue, le développement des compétences et l’évolution des missions qui leur sont confiées en fonction des besoins de l’organisation. Autrement dit c’est une fonction clé qui a un fort impact à la fois sur l’activité collective et sur les personnes qui y participent – pour le meilleur et pour le pire.
A quoi sert la 4ème règle de base de la sociocratie ?
De façon simplifiée, on a tendance à dire que la 4ème règle, c’est l’élection sans candidat, ou élection sociocratique. Et en effet, cette 4ème règle conduit les cercles à réaliser ce processus d’élection spécifique lorsqu’il s’agit d’attribuer les rôles clés : responsable de cercle, animateur, secrétaire, second lien.4 Mais sa formulation originale nous indique un champ d’application nettement plus vaste, qui confère à chaque cercle une responsabilité sur le recrutement des personnes, l’attribution de leurs postes de travail et leur évolution professionnelle :
« Les personnes sont élues exclusivement par consentement, après une discussion ouverte. » 5
Ici l’élection désigne toute attribution de pouvoirs et responsabilités à un membre du cercle. Elle inclut non seulement les 4 rôles clés présents dans chaque cercle, mais aussi les rôles ou fonctions spécifiques à l’activité du cercle. Cela veut dire que le responsable de cercle ne peut pas imposer ses décisions concernant le poste de travail ou des rôles opérationnels des membres de son équipe. Cette décision peut passer soit par une élection sans candidat, soit par une décision par consentement portant sur une proposition préalable. Il est logique que le consentement soit la règle puisque ce type de décision constitue bien une orientation ayant des conséquences significatives sur l’activité personnelle et collective.
Lors du développement de la méthode sociocratique dans l’entreprise qu’il dirigeait, Gerard Endenburg avait initialement formulé les 3 premières règles, qui lui paraissaient suffisantes d’un point de vue systémique. Il avait donc mis en place des cercles, dotés du pouvoir de prise de décision (qui appartenait auparavant à un-e responsable hiérarchique) à chacun des niveaux de l’organisation. Désormais responsable de cercle, cette personne devait inclure dans un processus décisionnel par consentement l’ensemble des membres de son équipe de travail ainsi que, le cas échéant, un-e représentant-e des cercles de niveau n-1 (second lien).
Cette manière de décider a pour intention de substituer aux relations de subordination hiérarchique des relations d’équivalence 6 – entre les personnes et entre les groupes au sein de l’organisation. La seconde règle 7 prévoit que le principe du consentement gouverne la prise de décision : cela signifie que c’est la règle par défaut, mais aussi que l’on peut décider par consentement que certaines catégories de décisions seront prises d’une autre manière si le cercle estime que c’est plus pertinent.
Ainsi, une distinction fondamentale est opérée par chaque cercle entre ce qu’il considère être des décisions d’orientation ou des décisions d’exécution 8. Il s’agit que le cercle aide ses membres à faire leur travail, et non qu’il les empêche de le faire par des réunions trop fréquentes ou un contrôle excessif de leurs tâches. Par conséquent, les décisions d’exécution ne supposent pas le consentement du cercle : en quelque sorte, le cercle a consenti à l’avance à ce que ses membres disposent du droit de prendre en autonomie les décisions qui découlent de leur travail propre et de leurs responsabilités.
Cela peut tout à fait inclure la responsabilité managériale d’un-e responsable de cercle d’organiser le travail quotidien de son équipe, et donc de donner des consignes, de répartir des tâches, de suivre leur réalisation, de relever si des engagements ne sont pas tenus… dans les limites des orientations décidées en cercle.
Avec cette marge d’appréciation sur ce qui requiert directement le consentement ou non, Endenburg a constaté que les gens avaient tendance à conserver leurs habitudes quant il s’agissait de confier un mandat, un rôle à une personne : en réunion de cercle, ils pouvaient tout à fait décider par consentement d’utiliser plutôt la procédure démocratique de l’élection à la majorité, ou la procédure autocratique de nomination par le responsable de cercle (ex-supérieur hiérarchique).
Mais ces pratiques mieux connues, sécurisantes de prime abord car plus habituelles, réintroduisent dans les cercles des rapports de pouvoir contraires à l’équivalence et à la possibilité d’une délibération fondée sur des arguments.
Il a donc ajouté cette 4ème règle avec un « statut de règle complémentaire procédurale ».9 Par rapport au principe générique du consentement, « un cas particulier est l’élection de personnes conformément à la quatrième règle de base. Il s’agit d’un processus constitutif, il a toujours lieu avec le consentement, et toujours après une discussion ouverte. Il doit toujours y avoir la liberté, pour toutes les personnes concernées, de parler ouvertement des avantages et inconvénients au niveau fonctionnel, en présence de tous. Pour éviter la rigidification, il y a une délégation périodique des fonctions et des tâches, le renouvellement des mandats individuels par le biais d’une élection. » 10
Vous remarquez qu’il se limite dans la description de cette règle à mentionner les ingrédients essentiels, et non à prescrire un déroulement de l’élection. C’est en ayant conscience de ce principe que l’on peut choisir le moyen le plus adapté pour l’animation de ces décisions. Mais aussi que l’on peut remettre en cause une élection sans candidat dont l’animation aurait formellement suivi le processus prévu, mais dans un contexte de pressions ou normes empêchant la liberté de parole. Ou encore que l’on peut limiter la durée d’un mandat et obliger à une discussion ouverte au moment de son renouvellement.
Cette 4ème règle sert donc principalement à prémunir les cercles sociocratiques de dérives ayant pour effet de remettre en question :
- l’équivalence vis-à-vis des décisions de délégation de pouvoir,
- et l’aptitude d’un cercle à modifier périodiquement l’organisation de son travail.
Quelles sont les implications de ce principe sur la fonction RH ?
Endenburg reconnaît les avantages et les inconvénients de son parti pris de simplicité dans la définition des 4 règles de la méthode sociocratique :
« Le modèle est si simple que n’importe qui peut le comprendre. C’est une bonne chose, d’un côté, parce que, comme nous l’avons déjà dit, la vie n’est pas la prérogative de quelque élite privilégiée.
D’un autre côté, cette simplicité peut nous tromper en nous faisant méconnaître, ou seulement reconnaître partiellement, les possibilités que le modèle sociocratique peut offrir. » 11
Je voudrais donc expliciter ici sur deux types d’enjeux comment ces règles simples peuvent être traduites en pratique et ainsi transformer la fonction RH au sein d’une organisation.
1. Pour une création de poste et le recrutement d’un-e salarié-e
Le processus peut démarrer de façon classique par une initiative de la direction. Imaginons qu’un projet de création d’une nouvelle activité ait été élaboré et budgétisé. Par exemple, une entreprise locale souhaite répondre à une demande de sa clientèle en mettant en place un service de commande en ligne de produits, avec retrait rapide en magasin. Pour la directrice, cela suppose de recruter une personne supplémentaire dans l’équipe de vente. Si l’organisation a une gouvernance sociocratique, elle ne se lance pas directement dans ce recrutement, pour introduire ensuite un responsable vente en ligne dans l’équipe existante… qui pourrait très mal accueillir ce nouveau venu. La directrice devra préalablement obtenir pour ce projet le consentement du cercle général – incluant la personne responsable du Cercle Vente et un-e délégué-e de ce cercle. Dès cette étape, une objection très utile pourrait surgir de la part de l’une de ces 2 personnes :
« Le projet me semble très pertinent. Mais pourquoi engager dès maintenant un recrutement ? Un membre actuel du Cercle Vente pourrait être très motivé d’évoluer vers ce nouveau poste, tout en bénéficiant déjà d’une connaissance et d’une confiance de la clientèle. Présentons d’abord ce projet dans notre cercle. D’ailleurs, je vous rappelle que le consentement de notre cercle est nécessaire pour ajouter cette activité nouvelle dans la définition de notre mission et de nos buts, qui porte jusqu’à présent seulement sur la vente en magasin. »
Dans ce cas, on constate qu’un projet de recrutement et de création de poste n’est pas qu’une affaire de budget et d’entretiens d’embauche. L’équipe concernée par cette diversification de son activité est d’abord appelée à donner son consentement, et éventuellement à amender ou objecter au projet (s’il a été approuvé sur le principe par le cercle général) :
- pour la modification du mandat du cercle (mission / buts et domaine de décision) ;
- pour la formulation de la nouvelle fiche de poste ;
- pour la nomination à ce poste d’un-e membre du cercle ou bien pour un recrutement externe.
Ces 3 points correspondent à des décisions d’orientation distinctes qui supposent le consentement du cercle. Cette incertitude peut effrayer la directrice. Toutefois, si des objections apparaissent, leur prise en compte préviendra l’apparition certaine d’un conflit ou de blocages opérationnels autour de ce nouveau projet, avec des conséquences négatives pour l’entreprise.
Dans cet exemple, l’élection sans candidat peut permettre au Cercle Vente de révéler que l’un de ses membres pensait à quitter l’entreprise par manque de perspectives après 5 ans dans le même poste, et dispose en plus de compétences en informatique qu’il pourra mettre en valeur dans la gestion de la boutique en ligne. L’entreprise en sort gagnante parce que le processus de décision sociocratique est créatif, inclusif et transparent. La directrice est soulagée car elle a diminué sa charge mentale : elle n’a pas besoin de penser à tout, elle peut s’appuyer sur l’intelligence des cercles pour concrétiser et bonifier son idée initiale d’une façon réaliste.
Cet exemple porte sur un changement impulsé « par le haut », dans une gouvernance qui a toutefois retiré aux cadres le pouvoir d’imposer leurs décisions par voie hiérarchique. Notons que le même projet pourrait parcourir le chemin inverse, avec une initiative au sein du Cercle Vente, présentée dans un second temps au Cercle Général pour obtenir le consentement sur ce qui dépasse son domaine (par exemple le budget pour faire appel à un prestataire informatique).
2. Les conflits au travail. Inclusion et exclusion d’un salarié
Il serait tout à fait irréaliste d’imaginer que l’instauration de l’équivalence par le biais d’une gouvernance sociocratique fasse disparaître les conflits au travail. Les conflits sont l’expression normale de différences qui existent entre les personnes, et surtout de la façon dont elle perçoivent le travail et/ou le collectif. Certains conflits douloureux et des comportements considérés comme violents peuvent être évités du fait que le droit à l’objection garantit aux salariés la possibilité de faire respecter leurs limites et de faire entendre leurs points de vue, sans risquer de sanctions disciplinaires. De façon préventive, les processus d’animation des réunions de cercle donnent l’opportunité aux conflits de s’exprimer dans un cadre régulé et ainsi d’être résolus de façon plus précoce et économe en énergie (qu’en l’absence de ce dispositif).
Toutefois, ce sont des conditions qui ne se décrètent pas : elles se construisent et s’entretiennent, tant collectivement (par des décisions communes favorisant la sécurité psychologique), qu’individuellement par la formation continue et le soutien aux membres des cercles, et en particulier dans leurs rôles de responsable, animateur, ou secrétaire de cercle. A ce titre, l’adoption de politiques volontaristes dans le champ RH est nécessaire pour l’implantation d’une gouvernance sociocratique et pour son amélioration continue. La sociocratie ne participe donc pas à la remise en question générale dont font l’objet les « fonctions support » chez les théoriciens de l’Entreprise Libérée. Avec le principe du consentement comme garde-fou, la méthode sociocratique veille à laisser aux organisations le maximum de liberté et de responsabilité quant à la manière de faire évoluer de façon dynamique leur fonctionnement interne, et notamment sur la question de la centralisation et de la décentralisation. 12
L’inclusion, l’exclusion et l’attribution des mandats, rôles sont des processus essentiels pour que les cercles, et l’organisation dans son ensemble, soient en mesure d’évoluer de façon dynamique. La responsabilité de la fonction RH pour l’ensemble de l’organisation implique de formaliser et d’adopter dans le Cercle Général une ou plusieurs politiques donnant un cadre clair sur ces sujets. Ces politiques doivent traduire comment les principes généraux de la sociocratie s’appliquent de façon concrète au sein de l’organisation. Ainsi, les managers notamment peuvent être soutenus pour que des problèmes sérieux pouvant survenir au sein de leur équipe soient traités de façon ouverte, et sans attendre des conséquences négatives sur la motivation ou la santé des salariés (elles et eux compris).
L’inclusion d’un nouveau membre dans une organisation sociocratique doit permettre de vérifier qu’il ou elle comprend et accepte à la fois son projet collectif et son fonctionnement. Ce consentement initial est décisif pour que la personne accepte par la suite de jouer selon le ‘but’ et les ‘règles du jeu’ prévues par cette organisation. Le contrat de travail doit être rédigé de façon à le formaliser clairement. La décision d’inclusion est également un consentement pour les membres existants à travailler avec cette nouvelle personne. Ils peuvent poser des conditions. Ainsi, une période de probation peut être prévue avant une intégration effective. Le caractère très innovant socialement de la gouvernance sociocratique requiert un processus de découverte et d’engagement progressif. J’ai été confronté à des conflits graves découlant de l’insécurité psychologique vécue par des membres, inclus de façon trop rapide dans des cercles, qui portaient des responsabilités trop lourdes à porter pour elles ou eux. En particulier dans un contexte de crise, il est nécessaire de pouvoir compter sur une attitude constructive des membres du cercle, si ils ou elles décident de participer aux réunions décisionnelles (rappelons que la présence aux réunions ne peut pas être une obligation dans un cercle sociocratique ; seul l’acceptation des décisions prises par le cercle est attendue).
Bien entendu, le consentement mutuel donné à l’arrivée d’un membre dans une organisation et dans un cercle en particulier ne garantit pas une coopération harmonieuse pour une durée illimitée. Des divergences difficilement conciliables peuvent apparaître entre la volonté d’une personne et l’organisation collective. Les cercles permettent à chaque membre d’avoir un but particulier qui s’inscrit comme une contribution à la mission et aux buts de l’organisation. L’actualisation périodique des mandats donne l’occasion de vérifier en cercle si cet alignement est toujours possible. Des conflits en apparence anodins peuvent aussi être révélateurs d’une tension latente sur l’appartenance au cercle ou à l’organisation plus globalement. Les processus de démission ou d’exclusion d’un cercle correspondent à un retrait du consentement mutuel qui avait été établi lors du processus d’inclusion. Cette possibilité de séparation est logique dans le cadre d’une gouvernance qui se veut dynamique, c’est-à-dire compatible avec le fonctionnement du collectif en tant que système vivant. Et la 4ème règle de base nous en donne le principe : nous devons garder la liberté de modifier nos engagements et les mandats que nous confions à autrui, par consentement.
Schéma de synthèse :
Les applications de la 4ème règle de base de la sociocratie en milieu professionnel
Thomas Marshall
Formateur et superviseur en gouvernance participative
- Cet article propose un éclairage non-exhaustif pour ouvrir la réflexion sur cette question. Tous les aspects de la fonction RH ne seront donc pas abordés ici. ↩︎
- T. Marshall (2023), « Management ou gouvernance », in Le pouvoir à notre service. Construire l’alternative sociocratique. Volume 1 Entrer dans une approche systémique des organisations. Santé Sociale Éditions ↩︎
- Pour parler légitiment d’une nouvelle forme de « …-cratie » (du grec kratos : le pouvoir) ou de « gouvernance », il est nécessaire d’avoir une manière spécifique d’organiser le pouvoir décisionnel, et pas seulement des outils nouveaux pour les décideurs dans l’exercice de leur pouvoir. ↩︎
- Appelés aussi « officiers de cercle » sur traduction de l’anglais « circle officers », ces rôles ont des dénominations variables selon les contextes et les usages. ↩︎
- G. Endenburg (1998), Sociocracy as social design, Eburon, p. 51 ↩︎
- Nous parlons de relations sociales qui sont régulées juridiquement en fonction du principe d’équivalence, au lieu de l’être par le principe de subordination. Nous ne faisons pas ici référence à la qualité des relations interpersonnelles. ↩︎
- Dans son ouvrage déjà cité, Endenburg présente le principe du consentement en premier et le cercle en second. Nous avons l’habitude d’inverser cet ordre. Mais cela n’a aucune conséquence car les 4 règles sont inséparables. ↩︎
- Un couple d’autres termes similaires, dérivé de l’anglais : les décisions politiques (policies) et les décisions opérationnelles (operations). L’application de cette distinction est co-construite par les membres des cercles. ↩︎
- G. Endenburg (1998), idem, p.51 ↩︎
- G. Endenburg (1998), idem, p.52 ↩︎
- G. Endenburg (1998), idem, p.64. Le caractère non-élitiste de la démarche qui est affirmé par Endenburg peut être perdu si l’on croit que son bon fonctionnement présuppose un certain « niveau de conscience » ou d’autres prérequis d’ordre intellectuel, psycho-émotionnel, relationnel, spirituel. ↩︎
- A ce sujet, voir l’article de Ted Rau, co-fondateur de Sociocracy For All, référencé dans notre bibliographie :
https://www.sociocratie-france.fr/la-sociocratie/bibliographie/ ↩︎
